ABM方法在保险公司的运用

一、ABM方法的定义 ABM方法是一种以活动为基础的管理(Activity-BasedManagement)方法。它聚焦于组织所进行的工作，通过分析每一活动存在的价值，即活动是增值的或非增值的，并识别每一活动所消耗的资源，找出资源消耗的原因，进而评估活动的效率与效果，不断促进活动的优化及成本的最小化。 20世纪80年代后期，随着竞争的全球化，会计服务从传统的原材料、人工等直接产品成本分析逐步向组织内部的管理成本分析过渡。此外，由于高科技产业的发展，成本构成也发生了重大变化，许多制造性企业所发生的服务、支持等间接成本至少占总成本的50％，这使管理者开始认识到活动管理的重要性，并将对直接产品成本的关注转移到间接成本E。 二、运用ABM方法的实践意义 (一)营业费用快速增长在经营成本中的重要性凸现 根据中国保监会公布的保险业经营数据(1999年一2007年)，保险业营业费用金额从1999年的182.73亿元增长到2007年的947.62亿元，年均复合增长率为22．84％；而赔款、给付金额从1999年的510.24亿元增长到2007年雕2 265．21亿元，年均复合增长率为20．48％。前者高于后名2.36个百分点。值得注意的是，与同期保费收入的增长水平相比，营业费用还略高0.4个百分点，但由于营业费用具有变动、半变动或固定等较为复杂的成本习性，如折旧等许多费用项目并不随着收入规模呈线性关系。此外，从营业费用的成本占比看(包括赔款、给付及营业费用)，从1999年创26.37％增长到2007年的29.49％，8年间提高了3个多芒分点。由此可见，随着我国保险业营业费用的快速增长，妻在成本结构中的占比也逐渐凸显其重要性，对营业费用的相动与习性研究将有助于节约资源，减少不必要的消耗。 (二)保险产品费率市场化趋势及竞争主体的涌现将演绎更为激烈的市场竞争 一方面，保险监管机构正在加快保险产品费率市场化身步伐。如：2002年新修订的《保险法》把条款和费率的制订权交给保险公司，从宏观政策面上推进保险费率市场化的进程。2003年，车险费率率先开始了市场化。2007年末，航空意外险也步其后尘。保险产品的定价包括纯保费与附加保费，附加保费是公司营业费用的来源，维持着公司的经营管理活动。而费率的市场化，首先挑战的将是这一部分管理成本，随着竞争的不断深入，保险公司还可能面临“零附加费率”，需从承保利润和投资收益等渠道获取营业费用来源，维持公司的正常运营。此时，如果保险公司没有以活动分析为基础的附加费率定价，势必陷入“价格战”的危机之中。 另一方面，市场竞争主体的数量也在快速增加。1998年，我国共有保险公司25家，2002年增至42家，截至2007年底已达到110家，5年间保险机构年均复合增长速度约为21.20％。随着保险机构的不断增加，无论是从市场份额到盈利能力，还是从成本控制到资本实力，都将上演更为深度的竞争，最终体现为精细化管理能力与水平的较量。 (三)目前我国物价的不断上涨也对营业费用管理产生重要影响 自1999年以来，保险产品价格一直处于较高水平，随着物价的上涨，保险公司不但不能像银行等金融机构或制造业那样获得物价上涨的优势，反而将承受物价上涨所致经营成本上升、利润空间下降的压力。如：寿险投资型产品分红水平、代理手续费、佣金以及人员、办公等经营费用，均将有不同程度的提高。物价上涨进一步加大了保险公司营业费用管理的压力。 综上所述，随着我国保险业营业费用的不断增长与市场竞争的加剧，ABM方法不再仅仅只是制造业的专利，在保险业也将具有十分重要的实践意义，它通过关注非直接成本，不断优化活动及流程，达到促进保险公司降低成本、提高竞争力的目的。 三、保险公司应用ABM方法的优势 (一)提高会计核算水平，使其由簿记工具提升为管理工具 如何加强对专属成本的确认，减少共同成本的人工分摊，以实现准确的分险种损益核算，一直是一个困扰保险公司的会计难题，其难点主要在于对费用的认定，而费用认定出现困难主要是因为目前保险公司的管理模式不能满足会计揭示经营活动的内在需求。 目前，保险公司的管理框架一般是建立在部门管理的基础上，据此，会计反映与财务预算等管理的架构也是以部门的功能性活动为线索。然而，恰是这种以部门为起点的传统管理方式导致了问题的发生。在该方式下，管理与反映的对象定位于部门的层次，而非细化到最基本的活动层面，故管理者不能清晰地理解或识别经营管理的细节情况，如：各部门在进行什么样的活动；所发生的活动是程式化的还是偶然的；活动是增值的或非增值的；每一活动的成本是多少；每一活动花费多少时间。显然，这种封闭在部门内的管理方法脱离了最为基础的层面——经营活动，也割裂了公司经营活动间的内在联系，从而导致活动成本的不可识别，产生的共同成本以会计估计方法计入险种损益，这将在很大程度上影响会计信息的准确性与使用价值，不能提供有力的决策支持。 ABM方法通过详细描述和分析完成什么活动、如何完成、活动的成本，以及这些活动如何在公司内实现链接，促使管理者改进活动与减少成本。这种突破部门限制的特性，使对营业费用的管理与会计认定变得容易。如：ABM方法取消传统的对共同成本按附加保费或准备金比重等粗略分摊到险种的方式，代之以采用人力(设备)工时、场地面积、工作件数、电话流量等客观可计量标准认定专属成本，并记录到成本目标，以实现对活动资源消费的追踪，进而实现对活动成本的精细计量，使会计数据从简单的簿记提升到管理层面，使管理者更好地理解活动及流程，进而掌控整个公司的活动成本。 (二)降低成本，提高效率，增强竞争力 一般来说，ABM方法主要通过对活动的质量、成本、时间三个要素的分析，帮助管理者对活动、流程和成本的理解，提高决策水平。 1．提高决策的质量与效率。在市场竞争中，能否做到提高决策的质量与效率，稳步推进战略，将直接决定一个公司的生存状况。传统上，人们认为提高和革新等战略目标是远离日常管理活动的，但如果一个公司的战略不是建立在熟悉活动的基础上，就成了空中楼阁。ABM方法通过详细地描述公司的任务及其所需成本，驱动具体服务于公司战略目标的活动，提供最为详细的决策支持性数据，充分促进高层决策与具体经营细节的信息沟通，这无疑将使公司应对市场竞争的反应更为迅速与准确。实践中，以客户为导向的战略决策就是ABM方法成功应用的案例，如：一些公司的管理者通过活动分析发现70％的客户贡献了400％的利润，而其余的30％仅贡献100％；销量高、复杂程度低的产品支撑了销量低、复杂程度高的产品。这些清晰的活动脉络使管理者及时、有效地调整了产品、销售、服务等一系列决策。不难想象，ABM方法如用于保险公司关于产品结构、客户群体、地域等决策，也将发挥重要的作用。 2．有效降低成本。ABM方法研究每一活动的输入和输出，突出了公司内在活动中的相互联系，这种活动分析能发现活动的驱动因素，并帮助识别冗余及无价值的活动，从内部纵向比较，这种分析将有助于推动公司不断优化活动流程，缩短活动的时间，降低成本。而从外部横向比较，这一方法更有实际意义。因为通过与其他同业公司或业界的标准活动成本的比较，将清晰地看到自身的竞争力水平，从而有目标地降低成本。 3．ABM方法使计划与预算易于掌控，并促进资源的优化配置。计划与预算要求经营者为确保一定水平的产出，必须完成必要的任务，花费相应的成本。但是，没有建立在活动管理基础上的预算常常产生以下问题：一是流于数字化管理，管理者为完成会计目标人为操纵活动与流程，加大公司的代理成本。这一点，对管理链条较长的保险公司来说，是一个较大的风险。在实践中，这样的情况并不少见，例如：在费用的预算管理中，下级公司盲目加大预算，作为应对上级公司“打折批复”的措施；一些部门为消除预算节余对下年度费用额度的不利影响，采用突击消费的做法等等。二是资源的浪费。由于没有建立在活动价值评估基础上的资源配置手段，当各部门都在强调或突出自身在公司中的重要性并努力实现作为时，管理者只能依靠主观判断或是受超出工作本身以外因素的影响(如：游说、宣传等)进行资源配置。因此，公司的资源因缺乏合理分配的依据而可能流向增值作用不大的部门或活动，导致资源的低效或无效使用。 ABM方法通过制定标准化的活动流程、成本及其驱动因素，标识活动的增值水平，可以提高管理者对预算的掌控能力，降低代理成本、提高资源的使用效益。 (三)提高员工对活动的参与性，促进公司战略目标的实现 ABM方法深度解析了“为什么经营和如何经营”，突出了活动流程沟通的重要性，特别是通过活动分析，提高了每个员工的参与性，使其知道做什么、为什么做以及产生的结果对公司战略的影响。此外，ABM方法的学习与提高机制，促使活动中的每个人通过不断的自我检查和学习，对公司管理提出改进建议，从而形成一个团队合作和沟通的平台，强化了人们对工作及公司目标的理解，这无疑使员工与公司的关系更为具体、紧密与和谐，将有效促进公司战略目标的实现。 四、应用ABM方法的负面影响 一是成本高。需对活动、流程进行分析、评估，再具体到对每一活动的成本、质量和时间的计量等，工程庞大，耗时、耗力。而这一昂贵的成本是否符合成本效益原则，很可能难以验证。二是将一些活动标识为非增值活动，将意味着从事这些工作的员工对公司利益是无贡献的，很可能被解雇或减薪。三是员工的工作流程将被观察和记录，容易使员工产生不被信任感。 五、ABM方法的实施步骤 (一)获取部门的成本信息 将会计系统追溯至费用发生的对象以寻求部门的财务信息，并归集当前部门的经营成本，如：人力费用、经营性费用、资产占用费等。 (二)确定部门的主要流程 流程是为完成一个具体目标而产生的一系列关联活动，可以通过访谈、观察及分析公司的记录而得到。 (三)识别每个流程的输入与输出 输入是导致活动发生的事件、条件等，即成本驱动因素，而输出是活动的结果。 (四)定义每个流程中的活动 通过运用大量的访谈、商业功能分析等技术，识别活动并详细描述，包括公司需要做什么(人与设备)，需要耗费的时间，并列示每项活动中包含的所有任务。 (五)识别每个活动中所耗用的资源 通过识别活动消耗的全部资源，决定这些资源的成本，知道资源是如何在活动中使用的及使用到何种程度，决定资源驱动因素，最后计算每个活动或流程的专属成本，如：人力、空间、家具、办公用品等成本。 (六)定义每个主要流程的输出计量 用财务或财务计量方法计量活动的输出。如再保险部门：输出单位可能是每天编制、批准的分保账单数量，商业洽谈的电话数量等。 (七)定义每个主要活动的业绩计量 一般对三个业绩计量：成本、时间、质量。如应付账款部门：处理的发票数量，发出的支票数量，错误数量，或下游部门记录的差错量。 (八)记录实际的业绩 (九)评估所完成的活动 将当前的结果与历史数据比较，或与外部基准、目标比较，并得出差异。 (十)制定改进措施 通过实际与基准比较出的差异，可清晰地反馈活动的效率与效果，管理部门据此进一步识别需要改进的区域，制定有效的改进措施，促进公司管理的不断提高。 六、强化内部控制为保险公司运用ABM方法提供了平台 2002年7月美国萨班斯法案颁布，其中404条款(内部控制的管理评估)这一支持会计信息真实披露的实质性措施，推动了全球对内部控制的关注，许多国家开始制定类似的条款，我国保险监管机构也于2004年要求保险公司每年开展内部控制自我评估工作。 404条款的遵循工作或内部控制评估工作与ABM方法在技术、工作步骤上具有一定的相似性：一是均采用访谈技术、活动流程图及输入输出定义等方法；二是均要识别流程与活动，识别每个活动的起始输入和输出，并进行相应的活动分析与评估。它们的区别在于：前者强调对合规性、防范内部舞弊行为等的控制，而后者更关注每一活动所需资源(质量、成本、时间等)的计量及价值分析。可见，404条款遵循工作与ABM方法之间存在互补关系：其一，在流程与活动的分析阶段，ABM方法可与404条款遵循工作共享成果，在此基础上，与公司战略目标相连并加以延伸与扩展，这将为运用ABM方法节省一定的成本。其二，ABM方法在识别活动的增值性时，可对内部控制所需的活动、成本实施评价，使内部控制更好的符合成本效益原则。 综上所述，404条款或类似法规的遵循工作已为ABM方法的实践提供了平台，特别是已处于404条款或类似法规监管下的保险公司，已经花费了高昂的成本，如果环境、方式等把握得当，ABM方法的实施将在提高公司活动的效率和效果方面发挥积极的作用。 保险研究